快捷搜索:

对绩效考核量化指标的冷思考

今世企业老板及治理职员越来越多谈及绩效治理,在海内这几年也刮起了绩效治理的飓风,绩效治理已成为当今最热门的话题,似乎今世企业没有开展绩效治理就失队了,就跟不上期间成长的潮流,一些治理咨询公司的顾问专家或学院派的教授博士等也起到推波助澜的感化。着实绩效治理只不过是浩繁今世化治理对象中的一种,今朝治理新理论、新对象和新措施层出不穷,据不完全统计就达上千种,企业应该根据自己的实际环境(既不合的成长阶段和行业特征),有针对性地选择应用,然则有许多企业对绩效治理理解的不透,误以为导入绩效稽核就能很好地调动员工积极性和创造性,就会孕育发生优越效益,因而迫在眉睫地盲目过早应用(机会不成熟)或者应用时要领操作欠妥,导致在海内许多企业大年夜都以掉败或者流于形式了却,收益甚微,无意偶尔拔苗助长,搞得大年夜家怨声再道,激化内部抵触,造成关系首要,并对这种治理对象掉去信心或孕育发生狐疑!扣心自问:本日我们许多从事人力资本治理的同业们,都被老板(大概是受到MBA培训、或报刊鼓吹和一些顾问专家等影响)及外界的大年夜肆宣染与吹捧,都想在企业执行绩效治理,结果搞得人力资本部门的同业不知所措,同业们都有同感,要想搞好绩效治理是对照艰苦,事实证实:许多执行绩效治理的公司都发生这样的征象,在执行之初大年夜家都附和,热心高、信心足,然而,实施后就事与愿违,裸露出许多意想不到的问题,热心急减,没有信心和能力开展“持久战”,跟着绩效治理轨制徐徐的被熟识,人力资本部门面临的压力也越来越大年夜,首先是有相称一部分员工抵制对其进行绩效考评,接着还会呈现主管层职员也有了不满情绪,总之,因为推行新轨制,不少公司可谓呈现了人声鼎沸,怨言颇多的场所场面。着末要在公司引导的亲身干预之下,赓续与员工沟通和许诺才能稳住这壶“沸腾的开水”,责令人力资本部门竣事实施新轨制,大年夜手笔的改动和完善它。可以说这样所谓的革新弄得人力资本部门不知所措。正如有执行绩效治理的人力资本同业半开玩笑而无奈的说:“我们搪突谁了,没有功勋也有苦劳啊?”然则在海内搞得对照成功的企业也有,例如:华为、遐想等,然而成功的比例是对照少的,大概有人会反问,弗成能!那么我们大年夜家可以从你身边打仗的企业去懂得,看看你们身边到底有几家是成功的!本人在科龙、TCL、松本电工几家有名企业做过,也在一些企业执行过,只有由浅、粗、上、点而深、细、下、面慢慢深入开展才行,先引导、再中层,着末周全展开或者老师产、贩卖部门试点成功,积累履历再扩展其它部门才能有收益!这个历程要用二三年的光阴摸索、完善和提升,不然肯定要交膏火,走弯路。假如一会儿周全铺开肯定掉败,掉败的案例就太多了,同业们在自己的企业执行就深有体会,感触太多!

笔者对绩效治理也钻研和执行过几年,并在有名企业实操过,若干有一点心得,在此与大年夜家分享和交流!绩效治理必须与目标治理结合起来应用,然则绩效治理不是灵丹仙丹,不能包治百病。不必然能办理企业业绩增长的问题,可能在某些企业有成效,而在另一些企业就掉效。戴明早在上世纪八十年代十分明确的告诫:“绩效稽核、不管称它为节制治理或什么其它名字,包括目标治理在内,是独一对今日美国治理最具有破坏性的气力。美国可以出口任何器械,便是不能出口美国现在的治理措施,至少不能出口到友好的国家。”由此可见:现在让我们来看看在发源地的美国又是何种环境?美国的部分专家是若何评价的?今朝还没有有效的钻研证明,某组织实施绩效稽核,状况就会更好,更多看到的是,一个企业花费资金和精力在咨询公司的赞助下,建立了绩效稽核系统,然则,在实施的历程中,就会发明由此孕育发生的弊端和问题,在没有见到绩效稽核的效果之前,就已经让企业引导焦头烂额,承认自己曾努力推动的绩效稽核与治理的掉败,自然是一件很多企业引导不愿承认的现实。

绩效稽核成功吗?根据蒂莫西?谢尔哈特(Timothy Schellhardt)在《华尔街日报》(1996年11月9日)的申报:九成以上的绩效稽核并不成功。彼得?斯科尔特斯(Peter Scholtes)狐疑实际上比这更糟。

上世纪八十年代美国银行(Bank of America)曾一度拟订了全美国最有大志的目标绩效稽核与勉励轨制,以发放贷款的数额抉择贷款员的体现,体现最佳者可得到跨越中等体现者50%收入的奖励,结果美国银行获得了他们想要,也该获得的器械:大年夜批的坏账,虽然实现了治理目标,但随后银行却是以遭受了伟大年夜丧掉。只看贷款数额,而不去斟酌深层次的看不到的更紧张的贷款质量、风险、客户信用等身分。只知道要求雇员110%地努力事情,随后再加10%的目标要求,如斯年复一年是异常愚笨的治理措施。

在绩效治理中,暴光率最高的一个词可能便是“量化”。作为一个企业组织,无论规模大年夜小,没有量化稽核肯定不可,纯挚的量化稽核也是不可,在运作历程中,一不小心就会陷入量化稽核的误区,以为统统都可以量化稽核。若何走出误区呢?是值得人们去斟酌和反思!

设定恰当的稽核指标,是绩效稽核体系得以成功实施的条件。在为不合的企业供给绩效稽核体系设计办事的历程中,笔者发明,纵然对环境类似的企业,假如机器地采纳同一套稽核指标,也会孕育发生不合的结果,给企业造成不合的影响。这此中存在一个若何把握稽核指标的量与度的问题,也便是若何平衡量化与非量化之间的关系问题。

稽核指标可分为定量(量化)指标和定性(非量化)指标两类,这两类指标稽核的内容和偏重的要点均有所不合。详细来说,定量指标用于稽核可量化的事情,而定性指标则用于稽核弗成量化的事情;相对而言,定量指标偏重于稽核事情的结果,而定性指标则偏重于稽核事情的历程。

采纳定量指标进行绩效稽核,在明确稽核指标的环境下,一样平常是简单清楚明了、较易实施,量化的考评结果可以在小我和组织之间进行对照。然则,在实际操作中,定量指标每每难以合理、有效和科学确定,或者笼统,或者短缺针对性。同时在设定量化指标时还有许多技术,例如:对贩卖员进行贩卖额稽核,要把销量分为“存量”和“增量”两部分才是对照科学的,“存量”是去年同期的销量,是市场根基抉择的,不是营业员当期事情抉择的,是掩护市场的结果。“增量”是当期营业员有效事情的结果,是营业员真正的销量。营业员在某市场去年的销量是450万,今年是700万,则今年的贩卖“存量”是450万,“增量”是700-450=250万。在设定量化稽核指标时就要斟酌“存量”与“增量”的“含金量”不合,我们要加大年夜贩卖“增量”的比重,由于“存量”只是保住了去年的销量,“增量”是提升的销量,它必要做出伟大年夜的努力才能得到,是以在设计量化指标上就有考究,贩卖“存量”按0.2%的比例提成,“增量”按0.6%的比例提成,则营业员的年收入为450×0.2%+250×0.6%=2.4万元。

采纳定性指标进行绩效稽核,可以对全部事情进程进行评价,适用的范围较广。然则,在实际操作中,定性指标的评价每每会有稽核者的主不雅倾向,准确度易受影响,被稽核者对稽核结果的认同和信服感也会受到影响。

那么,对付员工的稽核,究竟采纳定量指标,照样采纳定性指标呢?依据笔者的履历和体会,必要针对员工的详细岗位,选用相宜的定量指标与定性指标的组合:对付治理层来说,因对公司总体临盆经营结果负有决策责任,其事情影响范围每每也是全局性的。是以,合适采纳量化因素较多、约束力较强,自力性较高,以最遣散果为导向的稽核指标,即以定量指标为主、定性指标为辅。包括贩卖或临盆部门平日环境下也可以采纳这种要领;对付本能机能部门的通俗人员来说,事情基础由上级安排和设定,依附性较强,事情内容纯真,对临盆经营结果只有单一的、小范围的影响。是以,合适采纳量化因素少、必要高低级随时、充分沟通,主要以事情历程为导向的稽核指标,即定性为主、定量为辅。

纵然是同一个岗位,也可能由于公司处于各个不合成永劫期及营业计谋需求不合,或者由于公司倡导的企业文化不合而采纳不合的稽核指标。例如:对付一线的操作工人来说,主要从事重复性高的机器劳动。在公司处于扩大期、追求数量与规模时,可能以稽核其产量和效率为主,采纳较多的定量指标;在公司处于稳按期、追求质量与立异时,可能以稽核其事情能力、规范和立场为主,采纳较多的定性指标。

稽核非经营部门也得量化吗?稽核经营部门就看量化吗?大年夜企业就注定要量化吗?否!迷信数字意味着引导的失职!

有些企业在追求绩效稽核量化的程度上可以说是达到了极致,为了达到量化的目的,企业宁愿将更紧张的治理沟通事情放置一边,抽出专门的人力物力进行钻研设计,自己钻研不出来,就请咨询公司协助,让外来的和尚念经,大年夜有不把绩效稽核量化到底势不罢休的架势。着实有些本能机能部门的事情是不能完全量化的,如对研发部门的常识型员工就不宜采纳定量稽核,而因此定性为主、定量稽核为辅的要领。众所周知:产品开拓周期长,有必然风险,不是每个开拓的项目就必然能成功,老例环境来说有60%的成功率就相称不错,以是我觉得能量化是最好的,但绝对化就得不偿掉,不能量化的事情可以定性稽核,不过也可以设定目标。在业界,关于绩效量化的钻研也不停在进行,什么360度,KPI,平衡计分卡等等。企业对绩效治理的兴趣更多地放在绩效稽核上,而对稽核的关注则更多地在于若何量化指标,量化稽核。然则郭士纳(Louis Gerstner)就不抱这样的幻想,他在《谁说大年夜象不能舞蹈》一书中异常肯定:“人们只会做你反省的,而不会做你期望的。”你量化什么指标,员工就关注什么,并全力去做,你不量化、不稽核,员工未必会尽力去做,由于员工只要做好上级注重量化的指标就能获得奖励,其它你非关注的没有做到,也不会受到处罚,这便是目标量化的结果。况且量化的指标在实际稽核操作中也会存在问题:例如,A、B分公司都是设置设置设备摆设摆设5名贩卖员。A公司去年贩卖额1000万,而B公司是500万,假如这时刻两公司都配备4个点的用度,则A公司昔时用度估计40万,而B公司只有20万。同样的职员设置设置设备摆设摆设,而A的用度是B的两倍,是以B的员工就有动力到A公司,而不乐意留在B公司。假如将公司的点数进行调剂,A公司调剂成3%,B公司调剂成6%,这时刻两公司的用度预期都是30万,看起来是实现了公道。然则,因为昔时的贩卖额是动态的,假如A公司完成1200万,B公司完成700万,则A公司实际上有36万的用度,B公司有42万的用度,这样分配起来仍会带来新的问题。这种量化稽核要领能算科学合理吗?

彷佛除了量化,绩效治理再没有其余什么器械值得关注,彷佛只要做好量化,绩效治理就能成功了,绩效稽核就可以公道公正了,公然如斯吗?生怕没有那么简单。着实也阐明倡导绩效治理量化的人对这种治理对象理解不深,掌握不透,纵然量化了,绩效稽核在运用中也会呈现许多意想不到的问题,上述所举的二个案例便是最好的阐明!只要在企业中运用过就能深有体会。量化只是企业做好绩效治理的第一步,必须坚持以量化(定量)和非量化(定性)相结合。绩效治理还要企业有一个优越的治理根基平台,如信息化扶植、企业文化(代价取向、经营理念)、计谋导向和组织扶植。

当然,量化作为科学治理的一个紧张特性切实着实值得我们去关注,而且我们在绩效治理中也必然要把绩效稽核指标的量化作为重点加以钻研。关注量化本身没有错,但过度强调量化的紧张性就违抗了绩效治理的初衷,对绩效治理来说,我们所要做的事情不光是有量化一项,除了量化,还有许多非量化的事情值得我们去关注!包括沟通、指示、改良和提升,同时还有其他更紧张的事情要做,充其量,它只是此中的一个方面而已。

假如把过多的精力放在稽核指标的量化上,势必会误导我们努力的偏向,破坏绩效治理的整体性和系统性,离开了绩效治理的历程(引导注重、治理团队支持、员工理解、沟通有效、鼓吹到位、培训教导及反馈指示等)来谈量化,纵然量化了又若何?肯定是不能做好绩效治理的!

跟着中国企业实力的增强和成熟、治理理念的提升,会越来越注重治理对象的应用,并会对绩效治理加以改良和有效运用。我信托颠末多年的努力探索,大年夜多半企业照样能在绩效治理方面有所劳绩。当然、不合的企业有不合的经营情况、核心能力、组织布局、营业流程和企业文化,职员的本质、经营理念和治理要领也有必然的差异。因而绩效治理的运用也会结合企业的实际环境,机动有效应用。以是不合的企业在绩效治理措施、法度榜样和收益等方面会有所不合。

您可能还会对下面的文章感兴趣: